但是，这种特种部队的随机决策是有系统平台支持的，比如周边的环境以及相应的支援，而且很多“斩首行动”都是由中台发动的。每一个单兵的背后，都有一个高效率的平台。而结合便利蜂的案例看，所谓的“小前端”其实并不是指体量的大小，店铺面积的大小不是核心指标，而是一些通用的职能(比如前面提过的SKU的布置)可以籍由数字化与人工智能剥离掉，沉淀在企业的“大后台”，前端变得越来越“轻盈”，可以从低效的密集劳动里摆脱出来，也就是前面提到过的“技术的归技术，属于人的归人”。
冯仑的建议是，如果传统组织形式不能很好的解决问题，那企业就要和军队组织学习，因为战争的对抗是动态中的对抗，是你死我活的对抗，所以军队组织的变革往往比企业更超前。
值得一提的是，获得绩效评级最高分S/A员工的一位家属可以获得健康体检或医疗保险的明星员工家庭健康福利，重要的是，一切福利及后续的“惊喜”，都与资历级别无关，是只属于明星员工的“特权”。
这样做的好处，让大规模的门店管理成为可能。在这个操作系统之上，便利蜂抛弃过去的科层制管理体系，建立一个由“小前台、大中台”构成的赋能型组织体系。这个新型作战体系就是“单兵单点，中央大脑”，由门店前线来呼叫中台的强大火力。
在这个过程里，人工的“干扰”被降到最低，比如过去国内便利店一直靠人工检查做商品的到期废弃，存在疏漏的可能性，尤其是大型超市，商品保质期的疏漏甚至被人为更新的消息其实已经曝出来不少了，便利蜂从门店到供应链的数字化，也就是打通了生产、物流到销售环节的全链条，最终从店面的SKU、库存管理到质量品控，都可以最少的人力达到最大的效果。
而便利蜂采取的方法是，建立一个智能操作平台，把管理任务化，所有的人，都在平台上跑，跑得好，就被奖励，跑得不好，就会淘汰。无论是前次的数学考试，还是这次的奖励，其实都是这一理念的两面。
随后就是千锤百炼的产品研发，而这类生鲜热食的难点在于产品的运输和储存，毕竟要迅速配送到几千个便利店网点，但便利蜂可以做到在路途和门店的全程收集温度，描绘变化曲线，通过智能系统，只要很少的人就可以监控到全国所有门店，及时发出指令，对于保质期短的产品，可以及时做到促销、报废，既对消费者负责，也降低了损耗成本。
在店内推出自助支付，除了提升消费者支付效率以提高满意度外，还因为只有门店数字化，才能真正打造一个以终端数据为基础的智能、高效的供应链。
冯仑介绍，911后，全世界就进去了特种作战的模式，战争模式从规模化、工业化、屠杀式的变成了大后台、小前端、智能化、精确打击。其实，在电影《变形金刚》里已经展示了这种战争模式，前线的每个特种兵都是一个作战单位，他们可以根据战场的形势即时调动作战资源，也就是让“听得见炮火的人做决策”。
这也是便利蜂一直坚持的：企业管理上，好的要奖励，坏的要惩罚，没有妥协，但同时，还要通过企业的奖惩机制，促使员工主动投身到新零售大潮，成为复合型的人才。
军队的启示
因为传统零售业在缺乏数字化、智能化管理手段时，只能“人治”，通过严格的层级制、准军事化的管理培养一批能够服从与执行的员工，从而尽量减少企业庞大链条中的人工“损耗”，但如今，一方面，人工智能和数字化正在深入到企业经营活动的各链条里，另一方面，“让听得到炮火的人做决策”已经成为越来越流行的管理命题，企业层级扁平化，以终端为中心快速响应和反馈，成为新时代的要求。
就以便利蜂在春节期间推出的一款虾仁蛋炒饭为例子：
首先，基于数据的消费者需求预测告诉便利蜂，该产品需求量很大，而且春节档热映电影《飞驰人生》里有类似产品，容易引爆市场；